幾個字母的改變,帶給永輝的變化卻是翻天覆地
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“火車跑得快,全靠車頭帶”。這句民間諺語不僅僅是指火車頭的作用不可替代,也成為了很多企業管理的一個真實比喻。但在如今的中華大地上,一列列動車組列車代替了普通火車成為人們交通出行的首選。而動車組的每一節車廂都是由電驅動的動力單元。現在火車不用車頭帶了,反而能跑得更快。

永輝的人力服務團隊隊長張建珍說,這兩種火車就是以前的永輝和現在以及未來的永輝。

在“車頭帶”的組織模式之下,永輝就是層層管理的模式:總部管大區,大區管門店,店長管經理,經理管課長,課長管員工。在這種模式下,員工要執行領導的指令,所以要等待領導來發號施令。領導對于員工的考核,也就是大家耳熟能詳的KPI模式。KPI全稱Key Performance Indicator,也就是關鍵績效指標。每一層都在關注自己的績效指標,而往往忽略了整個企業大的目標。這種考核之下,員工長期處在具體的執行層面。站在老板角度來思考的老板思維就不容易被培養出來。所以以前永輝的動力來源,就是各個層級的車頭。

當然,在永輝發展的前期,這種模式下英明的決策加上高效的執行使得永輝業績勢如破竹。但當團隊發展得越來越大,業務范圍越來越廣的時候,“車頭”的精力和智慧也是有限的,這對于未來的發展是非連續性的。對于隨時變化的市場環境,“車頭”們也很難用以前的經驗和判斷來預測未來,這樣組織的生產力和創造力會變得越來越低下。

     永輝想到了改革,永輝認為群策群力的團隊才能持續地為組織提供源源不斷的動力,推行近幾年來行業內名聲大振的“合伙人制”。

 對于通常人數為6個人的合伙人小團隊,他們自主經營著一個店中店,每一個小團隊都是一個獨立核算體。永輝給了他們自主經營的權力,他有權決定怎樣來經營,有權決定用多少人,怎么用。他們的收入也跟著自己的這個小店經營結果正相關。整個過程中永輝也會有篩選,對于經營結果不盡如人意的合伙人小團隊會有一個優勝劣汰的自然選擇。除了門店之外,永輝的職能部門也變成了一個個合伙人小團隊,業務部門一起按需求分攤著供應鏈管理、培訓部門等職能部門的費用,共享職能部門的服務。所以在這樣一個機制中,每個合伙人都變成了一個動力來源,千千萬萬的合伙人就是永輝這列高速飛馳的動車組中的一節節車廂。

永輝只對每個合伙人的目標和關鍵成果進行考核,也就是Objectives and Key Results簡稱OKR1999年,Intel 公司發明了這種方法,現在主要應用在以項目為主要經營單位的企業。

KPIOKR,簡簡單單的幾個字母的改變,對于永輝卻是整個層級體制天翻地覆的變化。OKR考核不一定適用于所有的連鎖企業,很多企業也不一定具備徹底改革的決心和條件。那么對于現在的連鎖企業來說,怎樣才能使考核和激勵方式最加適合企業未來的發展呢?

考核和激勵本質上就是對人性的關注。但是人性本身對于考核就是有所抗拒的。過多關注了考核,員工就會以短期利益為導向,而除了利益之外,而往往很多老板更希望通過考核讓員工以整體企業的發展為導向。不匹配的考核方式往往都會導致企業短期利益和長期利益之間的矛盾。從現在共享經濟的發展方向和連鎖業目前的發展過程來看,更多地開發員工的老板思維,提高員工的主觀能動性和內驅力幾乎是未來發展的必然趨勢。

未來考核和激勵的指導原則應該是“賦能、賦權、賦利”。即從文化認同、發展空間和利益共享三個方面相結合。賦能就是賦予員工文化和思想傳播的力量,每一個員工都是文化中的傳播者,也可以是一個個的引領者。每個人都會接受到組織中成功案例的熏陶,自己的成功案例也會傳播給更多的人。這是員工自我價值實現方面最重要的,也是馬斯洛理論中的人性的頂層需求。賦權是指經營方面的自主性。必須針對不同個性不同層級的員工更多的自主生長空間。但這就涉及到實質性地改變企業現有的管理層級,管理權限和相應行政流程。但是此過程中要注意不能偏離整體企業發展的戰略方向。最后一個層面才是利益的共享,按不同比例合理地分配利潤對于考核來說必不可少的,但也只是最基礎的。

 

 


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